“^高管理层有较强烈的质量管理、环保和安全意识，质量环境方针和经营理念充分体现了持续改进的要求，形成了良好的纠防机制，目标指标和各部门KPI的变化，也充分体现管理层对持续改进的要求和迫切期望。LRQA进行技术评审，同意推荐注册，并向该公司颁发认证证书”。6月21日质量环境二合一体系的换证审核中，审核组成员得出如上结论。它表明：染料股份有限公司顺利通过了英国劳氏公司的三年换证审核。

染料股份公司从2008年10月开始策划建立质量环境管理体系，并在2009年6月通过认证审核获得英国劳氏ISO9001:2000质量管理体系、ISO14001:2004环境管理体系的认证证书。2010年，ISO9001:2000版升级为ISO9001:2008版。到2012年，两体系运行了三年，经历了英国劳氏6次监督审核。在这三年以来的6次监督审核中，没有任何严重不符合，每一次都得到了审核组老师的好评。今年6月18至21日，再次迎来了劳氏公司审核组成员的换证审核。经过7人天的全面审核，没有严重不符合项，体系在三年中得到了持续提升，管理体系运行有效，体系证书顺利换证。

被动抗拒到主动要求——体系意识的改变

体系是一种规范化的管理工具。它依据国际标准化组织制定的通用标准，结合公司特点建立的一套完善的、规范的管理流程。在建立之初，每个部门都有自成体系的管理规范，每个人都有约定成俗的管理习惯，而体系的要求冲击着原本的管理模式、批判着不符合标准的工作习惯。从部门领导到基层员工，都充满了抵触的情绪。公司从多角度提升员工意识。一方面高薪聘请认证公司的培训讲师对公司管理层进行培训，增加对体系管理的了解，明确体系管理的优势，同时通过宣传栏张贴体系基本概念，帮助基层员工提高对体系的认识；另一方面，组织内部审核团队，委外培训体系审核知识，加强内部审核力量，协助部门标准化管理流程的建立。并选取一个车间作为“试验田”，突出实施体系后的管理优势，发挥领头羊的作用，逐步在其它车间推广。随着工作的深入，从管理层到基层员工，渐渐正确理解了体系的作用，感受到了体系管理带来的优势。现在，作为管理部的主管，我常常接到“请你们内审员有空多到我们部门去看看，帮助我们寻找隐患，用你们的眼睛帮助我们管理”的邀请。

不规范到流程化——管理制度的提升

没有管理体系的公司文件显得较为凌乱。各部门遵循着自成体系的管理模式，甚至有些是经验管理。在公司各部门之间没有形成连贯系统化的管理规范。建立体系后，形成了《一体化管理体系手册》和《程序文件》，规范了公司纲领性的管理制度，明确了各部门之间衔接的方式方法。在体系运行的三年中，经过了多次修改和换版，文件逐步完善。2010年，为了规范现场管理，编制了《6S管理手册》。为强化体系的基本概念，管理部在2012年编制了《质量、环境职业健康安全管理三合一体系基础知识手册》。2012年上半年，在《程序文件》中，增加了各部门的主要管理过程流程图，使过程管理可视化，让流程更易于理解。

自我关注到关注全局——共赢格局的形成

自古就有“酒香不怕巷子深！”。但随着时代发展，市场竞争的加剧，那种“皇帝女儿不愁嫁”的日子已不复存在。我们依托三体系的管理，不仅仅关注自身的工艺和产品的质量，同时关注我们的相关方，形成一种合作共赢的格局。一方面，关注供方，对供方进行评价，关注其管理水平的提升，提出产品在可追溯性上的要求，表明企业应尽的社会责任和应履行的义务；另一方面，关注客户，协助制定产品的使用方法，提供工艺上的意见和建议。帮助分析产品的具体性能，使其在充分了解的基础上，合理应用产品。通过对上游供方和下游客户的有效沟通，原材料好了，我们生产优质产品就有了基本保障，而客户得到了有效的支持，也更加依赖我们的产品和服务。这种良性的循环给企业赢得了更为广阔的发展空间。

三年以来，体系在公司的实施，取得了一定的成绩。但体系管理没有终点，PDCA螺旋式上升，持续改进的要求始终鞭策着我们前进。我相信，有了全员的参与，规范的流程，合作共赢的格局，企业将会阔步向前！到再一个三年换证的时候，企业的管理又将会有一个更大的飞跃！